Dans la tête d'un dirigeant : Blablacar, parcours d'une startup profitable

 " Penser international ! il faut absolument changer l’ADN des entreprises pour qu’elles se lancent à l’étranger"

C'est en marge du France Digitale Day que la startup en a profité pour annoncer qu'elle avait atteint le point de rentabilité. Rencontre avec Nicolas Brusson, cofondateur et CEO de l’entreprise, qui revient sur le long parcours de Blablacar et tire quelques enseignements.

 

Par - Journaliste, Forbes

 

Vous profitez du France Digitale Day pour annoncer que votre entreprise, Blablacar, a atteint le point de rentabilité, quels ont été les éléments qui ont permis cette réussite ? 

Nicolas Brusson : Pour comprendre ce qui nous permet aujourd’hui d’être profitables depuis janvier dernier, il faut remonter à l’année 2011-2012. Blablacar réalise alors sa première levée de fonds et décide de créer un acteur européen. En un peu plus de quatre ans, nous sommes passés d’une présence dans un pays, la France, à une présence dans 22 pays. Durant la période 2012-2016 nous avons réalisé trois levées de fonds et récolté 400 millions de dollars. Cette phase d’hyper-croissance avait pour objectif de devenir les premiers et c’est ce que nous sommes devenus en étant parmi les premières licornes françaises.

Mais cette phase d’hyper-croissance se fait au détriment de l’optimisation. En 2016, nous nous posons pour constater que tous les marchés ne fonctionnent pas aussi bien. L’Europe est très uniforme, mais dans les pays émergents, nous faisons le constat que certains comme l’Inde et la Turquie sont difficiles tandis que des pays comme le Brésil et la Russie explosent.

Donc à partir de 2016, vous décidez de mettre un terme à la phase d’hyper-croissance pour changer de stratégie ?

N.B : Ce changement de stratégie c’est accompagné de décisions difficiles avec des réductions d’effectifs. A partir de 2016, nous réduisons l’investissement dans certains pays pour nous concentrer sur d’autres ainsi que sur certains produits. Nous conservons l’activité en Turquie et en Inde, mais nous ne gardons pas nos équipes dans ces pays et nous n’y faisons pas de marketing. A l’inverse, la Russie, lancée en 2014, et le Brésil en 2015 ont un potentiel énorme – la Russie a désormais plus de conducteurs que la France, le marché historique. Nous allons y investir, nous cherchons le meilleur moment pour monétiser l’activité dans ces pays. Nous pourrions être plus rapidement profitables en monétisant partout, mais ce n’est pas la bonne manœuvre.

Ces efforts nous permettent aujourd’hui d’être en croissance : plus 40% sur 50 millions de passagers en 2018.

En plus de la stratégie pays, vous annonciez également vous concentrer désormais sur certains produits, de quoi s’agit-il ?

N.B : Le focus des équipes se porte désormais sur le fait de porter le covoiturage à la prochaine étape. Auparavant, les trajets proposés étaient standards : Paris-Grenoble, par exemple. Aujourd’hui, grâce au développement d’un algorithme, nous proposons au passager de choisir réellement son trajet. Ainsi, sur un Paris-Grenoble, l’un des passager prendra la voiture en cours de route grâce à ces « smart stop » calculés par l’algorithme. Au total, 20 000 points de dépose ont déjà été proposés en fonction des trajets des conducteurs et des demandes des passagers. Pour celui-ci, c’est génial ! Et pour le conducteur qui reçoit une demande pour s’arrêter en cours de route récupérer une personne supplémentaire, c’est un petit détour de quelques minutes (l’algorithme va au plus près) et un passager supplémentaire, donc des euros en plus. Sans parler de la dimension « je facilite la vie de quelqu’un en venant le chercher au plus près de son domicile ». 

Cet été, 20% des passagers ont voyagés grâce à ces smart stop. Pour nous, c’est du revenu supplémentaire.

En parlant de revenu supplémentaire, les grèves de la SNCF au printemps dernier ont été une aubaine pour le covoiturage ?

N.B : Nous avons en effet connu un printemps exceptionnel, notamment avec les grèves d’avril et mai. 50% de croissance additionnelle sur cette période. Mais il ne s’agit que de deux mois et uniquement sur la France, donc globalement, cela n’a pas eu d’impact réel. Cependant, certains usagers du train ont à cette occasion découvert le covoiturage et avec ce système des smart stop que nous venions de mettre en place, la dimension simple et efficace du covoiturage leur a été démontrée.

Que change pour l’entreprise ce passage d’étape qu’est la profitabilité ?

N.B : Pour les 350 salariés, c’est une fierté, d’autant plus que 40% de notre activité n’est pas encore monétisée ! Et puis… C’est important pour l’écosystème. Parce que nous sommes devenus une licorne, nous sommes très observés, ce passage à la rentabilité est un message encourageant pour l’écosystème.

Quels seraient les conseils que vous donneriez aux jeunes entrepreneurs ?

N.B : penser international ! il faut absolument changer l’ADN des entreprises pour qu’elles se lancent à l’étranger. En 2012, nous avons changé de nom pour cette raison. C’était pour moi une obsession d’aller à l’international et pour cela, nous avons racheté dix entreprises pour avoir les talents locaux. Cela nous a par exemple permis de lancer, notamment en Russie Blablapro, une sorte d’agrégateur de tous les modes de transport sur la route avec les cars et minibus. Nous le testons en France et depuis avril nous avons doublé le nombre de passagers entre Rennes et Paris grâce aux autocaristes locaux.